Gallup Strengths dans l'équipe de direction : clarifier les rôles, résoudre les conflits, décider plus vite
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Dans la plupart des comités de direction suisses siègent des personnes aux CV excellents, avec des mandats clairs — et pourtant un sentiment tenace : nous discutons trop, décidons trop lentement et répétons les mêmes débats. La raison est rarement technique. Elle vient du fait que les équipes de direction explicitent rarement *comment* chacun pense, décide et exerce son influence. C'est précisément là qu'intervient Gallup CliftonStrengths® dans le coaching d'équipe de direction.
Pourquoi le développement classique des équipes de direction s'essouffle
Retraites, profils de personnalité, feedbacks 360° : les équipes de direction sont souvent sur-testées et sous-entraînées. Les symptômes typiques :
• La politesse au lieu de la friction. Les sujets controversés sont réglés en bilatéral après la séance au lieu d'être décidés dans l'organe.
• Érosion des rôles. Tout le monde est responsable de tout, personne n'a le lead formel de la préparation des décisions, de la modération ou du suivi.
• Débats répétés. La même discussion (stratégie de prix, validation d'investissements) revient toutes les six à huit semaines, sans qu'aucune décision ne tienne vraiment.
La cause est rarement la compétence. C'est une cécité aux rôles et aux schémas : l'équipe ne connaît pas ses schémas collectifs de réflexion et de décision.
Ce que CliftonStrengths® change au niveau C-level
CliftonStrengths® mesure 34 thèmes de talents répartis en quatre domaines (exécution, influence, relationnel, réflexion stratégique). Dans une équipe de direction, le résultat se lit différemment que dans une équipe opérationnelle :
| Domaine | Rôle dans l'équipe de direction | Pièges typiques |
|---|
|---|---|---|
| Réflexion stratégique | Développer des options, repérer des schémas, dérouler des scénarios | Paralysie analytique, « il nous faut encore des données » |
|---|---|---|
| Influence | Prendre position, mobiliser les parties prenantes, porter les décisions | Les voix fortes dominent, les talents discrets se taisent |
| Exécution | Traduire les décisions en feuille de route, sécuriser le suivi | « Faire sans questionner », débat stratégique écourté |
| Relationnel | Modérer les conflits, garder le lien avec l'organisation | L'harmonie avant la clarté, décisions difficiles reportées |
Une équipe de direction qui connaît la répartition de ses domaines peut décider consciemment contre son propre biais, au lieu de le répéter.
Le processus en quatre phases
Phase 1 – Clarté individuelle (2 à 3 semaines)
Chaque membre passe l'assessment CliftonStrengths® 34 et reçoit un débriefing individuel de 60 minutes avec un Coach Purpose certifié®. Objectif : chaque personne sait expliquer son top 10 avec ses propres mots et nomme deux ou trois situations concrètes de son quotidien de dirigeant où ces thèmes apparaissent.
Phase 2 – Matrice des forces d'équipe (journée d'atelier)
Lors de l'atelier d'une journée, nous construisons la matrice collective et analysons :
• La répartition des domaines : où l'équipe est-elle forte, où a-t-elle des angles morts structurels ?
• Les recouvrements de rôles : quelles deux ou trois personnes se disputent inconsciemment le même rôle (par exemple « pourvoyeur d'idées » ou « moteur d'exécution ») ?
• Les talents sous-utilisés : quelles forces quelqu'un apporte-t-il que l'équipe ne mobilise pas ?
Résultat : une charte des rôles pour l'organe — qui modère, qui prépare, qui pose les questions critiques, qui sécurise le suivi.
Phase 3 – Revues de cas décisionnels (3 sessions de 90 min)
Lors de suivis mensuels, nous travaillons sur de véritables décisions ouvertes : un investissement, une question RH, un choix marché ou produit. Nous appliquons la charte des rôles et documentons ce qui devient plus fluide et où les anciens schémas reviennent. Le coaching devient une salle d'opération en direct, pas une salle de formation.
Phase 4 – Transfert dans l'organisation
L'équipe de direction diffuse le vocabulaire (« Stratégie », « Réalisation », « Communication ») vers le deuxième niveau de management. En option, une formation au leadership basé sur les forces suit pour les rapports directs.
Trois schémas typiques au C-level – et comment CliftonStrengths® les révèle
Schéma 1 : l'équipe de direction très stratégique
Six personnes sur huit ont leurs thèmes dominants en réflexion stratégique. Les analyses sont brillantes, mais les cycles de mise en œuvre durent deux fois plus longtemps que chez les concurrents. Intervention : associer consciemment une personne avec « Réalisation » ou « Focalisation » à chaque décision stratégique — non comme assistance, mais comme rôle à part entière : « clôture de décision ».
Schéma 2 : le tandem de direction porté par l'harmonie
CEO et COO ont tous deux Harmonie et Relationnel dans leur top 10. Les conflits sont lissés, les décisions RH inconfortables reportées. Intervention : une troisième personne avec Assurance ou Analyse est formellement mandatée comme « avocat du diable » dans les décisions RH — un rôle, pas une personnalité.
Schéma 3 : l'organe influent mais bruyant
Trois personnes avec Communication et Confiance en soi dominent chaque séance. Deux personnes avec Prudence et Intellection livrent les contributions les plus précieuses — mais 24 heures après la réunion, par e-mail. Intervention : un tour structuré avant chaque décision (« deux minutes par personne, aucune réaction ») et une préparation écrite 48 heures à l'avance.
Ce que montrent les études et la pratique
Les méta-analyses Gallup (State of the Global Workplace 2024) montrent que les équipes dirigées à partir des forces sont 8 à 18 % plus productives et environ 15 % moins exposées au turnover que des groupes de contrôle comparables. Pour les équipes de direction elles-mêmes, les données sont plus minces : Gallup recommande délibérément une évaluation par cas plutôt que des KPI agrégés. Dans notre pratique, nous observons qu'après le processus en quatre phases, les équipes de direction closent leurs décisions en une à deux séances plutôt qu'en quatre à cinq (observations issues de la pratique de coaching, non d'une étude contrôlée).
Objections fréquentes – et réponses honnêtes
« Nous avons déjà fait MBTI/Insights/DISC. » Les modèles typologiques rangent les personnes dans des catégories. CliftonStrengths® classe 34 thèmes individuellement : deux personnes du même « type » ont malgré tout des ordres différents. Pour une équipe de direction, cette individualité est décisive. Comparaison : CliftonStrengths vs. MBTI vs. DISC.
« Nous n'avons pas quatre mois. » Les formats condensés d'une journée créent des prises de conscience, mais pas de changement de comportement. L'effet de transfert se produit en phase 3, pas pendant l'atelier.
« Nous sommes une équipe très rationnelle. » Tant mieux. CliftonStrengths® n'est pas un outil psychologique mais un instrument de reconnaissance de schémas. Les équipes analytiques y réagissent particulièrement bien, car le modèle est validé empiriquement (plus de 24 millions de points de données, études de validation publiées).
Prochaine étape
Si vous souhaitez vérifier si Gallup Strengths dans le coaching d'équipe de direction est le bon levier pour votre organe, réservez une consultation gratuite de 30 minutes. Nous regardons ensemble la constellation actuelle de l'équipe, les décisions ouvertes et les formats possibles — et donnons une évaluation honnête sur les cas où un autre instrument (par exemple ProfilingValues pour dirigeants ou le format Boussole Purpose Leadership) convient mieux.
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• Les cinq dysfonctionnements d'une équipe selon Lencioni
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Questions fréquentes
Pourquoi utiliser Gallup Strengths spécifiquement dans une équipe de direction ?+
Les équipes de direction décident dans l'incertitude, avec peu de temps et une forte visibilité. CliftonStrengths® rend visible qui occupe naturellement quel rôle dans la prise de décision : qui analyse, qui pousse, qui modère, qui lit le contexte. Cela réduit les frictions et les doublons au niveau C-level.
En quoi le coaching d'équipe de direction diffère-t-il du coaching d'équipe classique ?+
Dans une équipe de direction, chaque personne est elle-même dirigeante. L'accent n'est donc pas mis sur « bien collaborer », mais sur trois niveaux : (1) la clarté des rôles au sein de l'organe, (2) la qualité et la vitesse des décisions, (3) l'effet vers le bas dans l'organisation. Nous travaillons sur des cas de décisions réelles, pas sur des exercices génériques.
Combien de temps dure le processus ?+
Déroulé type : test individuel et débriefing de 60 minutes par personne (2 à 3 semaines), atelier d'équipe d'une journée, puis trois sessions de suivi de 90 minutes sur trois mois. Durée totale : quatre mois. Des formats plus courts (une journée) sont possibles, mais perdent l'effet de transfert.
Combien coûte un coaching Gallup pour équipe de direction ?+
L'investissement par participant·e — accès CliftonStrengths® 34, débriefing individuel, atelier d'équipe et suivis compris — se situe généralement entre CHF 1'800 et CHF 2'800. Le prix évolue avec la taille de l'équipe et la profondeur des suivis. Vous recevez une offre sans engagement lors de la consultation gratuite de 30 minutes.
À quelles équipes de direction ce format convient-il ?+
Aux comités de direction, comités du conseil d'administration, directions de division et tandems de direction nouvellement formés, en PME comme en grand groupe. Il est particulièrement efficace lors d'une succession, d'une intégration post-fusion, d'un repositionnement stratégique ou de l'arrivée de nouveaux membres.
Toute l'équipe doit-elle participer ?+
Oui. La matrice des forces d'équipe ne fonctionne que si tous les décideurs concernés apportent leur profil CliftonStrengths®. Une participation isolée apporte une prise de conscience individuelle, mais pas la clarté collective sur les angles morts et les recouvrements de l'organe.
Quelle différence avec un assessment pour un dirigeant seul ?+
L'assessment individuel répond à « comment je dirige ? ». Le coaching d'équipe de direction répond à « comment décidons-nous et agissons-nous ensemble ? ». Les deux se complètent : pour un nouveau dirigeant, nous recommandons d'abord le débriefing individuel, puis le processus d'équipe dès que l'organe est stable.
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