Führungsstile & Leadership: Bedeutung, 7 Stile und was heute wirklich wirkt

«Welcher Führungsstil ist der richtige?» Diese Frage stellen mir Führungskräfte im Coaching fast wöchentlich – meist verbunden mit dem Verdacht, ihr eigener Stil sei irgendwie nicht mehr zeitgemäss. Die ehrliche Antwort: **Es gibt nicht *den* einen richtigen Führungsstil.** Es gibt einen Stil, der zu Ihren Stärken, Ihren Werten, Ihrem Team und dem konkreten Kontext passt – und viele, die es nicht tun.

Dieser Guide gibt Ihnen Orientierung: Was bedeutet Leadership überhaupt? Welche Führungsstile sind wissenschaftlich beschrieben, wie wirken sie, und wie finden Sie Ihren eigenen – stärkenbasiert statt nach Bauchgefühl?

Leadership – Bedeutung auf Deutsch

Leadership (deutsch: *Führung*) bezeichnet den Prozess, andere Menschen so zu beeinflussen, dass sie freiwillig, engagiert und zielgerichtet auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Wichtig: Leadership ist nicht dasselbe wie Management.

• Management = Systeme, Prozesse, Ressourcen, Zahlen. *Die Dinge richtig tun.*

• Leadership = Menschen, Sinn, Richtung, Vertrauen. *Die richtigen Dinge tun.*

Der amerikanische Führungsforscher Warren Bennis formulierte es so: *«Manager verwalten, Leader inspirieren.»* In der Praxis brauchen erfolgreiche Führungskräfte beides – aber wer nur managt, führt nicht. Und wer nur inspiriert, ohne zu strukturieren, verbrennt sich und sein Team.

Warum «Leadership» so oft im Deutschen verwendet wird

«Führung» klingt im Deutschen historisch belastet und wird häufig eng als *Anweisen* verstanden. Der englische Begriff Leadership transportiert stärker die Dimensionen *Vision, Vertrauen, Entwicklung, Sinn*. Deshalb hat er sich in Weiterbildung, HR und Coaching etabliert – auch in der Schweiz.

Die 7 wichtigsten Führungsstile im Überblick

Die Forschung kennt Dutzende Modelle – von Kurt Lewin (1939) über Blake & Mouton bis zum Full Range Leadership Model von Bass & Avolio. Für die Praxis lassen sich sieben Grundstile unterscheiden, die Sie je nach Situation kombinieren:

1. Autoritärer Führungsstil (Directive)

Die Führungskraft entscheidet allein, gibt klare Anweisungen, kontrolliert die Umsetzung. Wirkt in Krisen, bei akutem Handlungsdruck und bei sehr unerfahrenen Teams. Schadet, wenn er zum Dauermodus wird: Mitdenken, Eigenverantwortung und Motivation sinken messbar.

2. Kooperativer / demokratischer Führungsstil

Entscheidungen werden gemeinsam entwickelt, das Team hat Stimme. Wirkt bei komplexen Fragestellungen und erfahrenen Mitarbeitenden. Grenze: Bei echten Krisen oder unter Zeitdruck wird er zäh – und *demokratisch* heisst nicht *konsensgetrieben um jeden Preis*.

3. Laissez-faire

Maximale Autonomie, minimale Steuerung. Wirkt bei hochqualifizierten Expert:innen mit klarem Auftrag. Schadet, wenn er in Abwesenheit ausartet: Ohne Rahmen, Feedback und Prioritäten laufen Teams auseinander.

4. Transaktionaler Führungsstil

Führen über klare Ziele, Regeln und *Wenn-Dann*-Anreize (Boni, Sanktionen). Wirkt in stabilen, gut messbaren Kontexten (Vertrieb, operative Prozesse). Grenze: Innovation und intrinsische Motivation lassen sich damit nicht kaufen – dafür braucht es transformationale Elemente.

5. Transformationaler Führungsstil

Führen über Vision, Vorbild, individuelle Förderung und intellektuelle Anregung (Bass, 1985). Empirisch der Stil mit dem stärksten positiven Effekt auf Engagement, Innovation und Zufriedenheit – vorausgesetzt, er ist echt und nicht Rhetorik. Grenze: Ohne saubere Prozesse (Management) bleibt Vision Wunschdenken.

6. Servant Leadership (Dienende Führung)

Die Führungskraft versteht sich als *Enabler* für das Team: räumt Hindernisse aus, entwickelt Menschen, übernimmt Verantwortung für Rahmen und Ergebnisse. Geprägt von Robert Greenleaf, empirisch stark verknüpft mit psychologischer Sicherheit und hohem Team-Engagement (Gallup Q12-Studien).

7. Purpose-driven Leadership / Stärkenbasierte Führung

Der Stil, mit dem wir am häufigsten arbeiten: Führung über Sinn, Werte und individuelle Stärken. Grundprinzip: Wer weiss, *wofür* er oder sie führt (Purpose), *woran* sich Entscheidungen ausrichten (Werte) und *womit* jedes Teammitglied natürlich wirkt (Stärken via CliftonStrengths®), trifft belastbarere Entscheidungen und baut engagiertere Teams.

Welcher Führungsstil ist der beste? – Die situative Antwort

Die ehrliche Forschungslage: Kein Stil ist universell überlegen. Das *Situational Leadership Model* von Hersey & Blanchard (1969) macht das anschaulich: Der wirksame Stil hängt vom Reifegrad der Mitarbeitenden ab.

• Geringe Erfahrung, hohe Motivation → Anweisen (direktiv, viel Struktur)

• Wachsende Erfahrung, sinkende Motivation → Verkaufen (überzeugen, erklären)

• Hohe Erfahrung, schwankende Motivation → Beteiligen (partizipativ)

• Hohe Erfahrung, hohe Motivation → Delegieren (Verantwortung übertragen)

Gute Führungskräfte beherrschen mehrere Register und wechseln bewusst – nicht nach Stimmung, sondern nach Situation und Person.

So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil – in 4 Schritten

Schritt 1: Stärken kennen

Ihre Top-Talente prägen Ihren natürlichen Stil stärker als jedes Modell. Wer im CliftonStrengths®-Profil oben *Command* und *Achiever* hat, führt anders als jemand mit *Empathy* und *Developer* – und beides kann exzellent sein, wenn es bewusst eingesetzt wird. Ausgangspunkt: unser Guide zu den 34 CliftonStrengths-Themen.

Schritt 2: Werte klären

Führungsentscheidungen unter Druck folgen Ihren Werten, nicht Ihrer Theorie. Ein Werte-Assessment wie Profilingvalues macht sichtbar, wofür Sie stehen – und wo Sie im Konflikt zu Unternehmenswerten stehst. Mehr dazu im Beitrag Purpose Leadership Kompass.

Schritt 3: Kontext lesen

Frage Sie pro Situation: *Wie erfahren ist mein Team in dieser Aufgabe? Wie kritisch ist die Zeit? Wie hoch der Innovationsdruck?* Aus den Antworten ergibt sich, ob eher direktiv, partizipativ oder delegierend passt.

Schritt 4: Feedback einholen

Ihr Selbstbild und die Wahrnehmung Ihres Teams klaffen fast immer auseinander. 360°-Feedback, ehrliche 1:1s oder ein externer Coach machen diese Lücke sichtbar – und schliessbar.

Leadership Weiterbildung: Wann lohnt sich welche?

Wer sich in der Schweiz weiterbildet, trifft auf drei typische Formate:

• Leadership SVF (Führungsfachmann/-frau mit eidg. Fachausweis): Solide Basisausbildung für die *erste* Führungsrolle – stark auf Führungsinstrumente, Arbeitsrecht und Organisation.

• CAS Leadership (Hochschulniveau): Vertiefung für erfahrene Führungskräfte, oft mit Fokus Change, Strategie oder digitale Transformation.

• Purpose Coaching / Individuelle Begleitung: Ergänzt Weiterbildungen um das, was in Kursen selten passiert – den Transfer auf Ihre Person, Stärken und Ihren Kontext. Genau das ist der Kern unserer Ausbildung zum Zertifizierten Purpose Coach® und der 1:1-Begleitung.

Faustregel: Wissen holen Sie Ihnen in Kursen. Wirkung entsteht in der Reflexion.

Häufige Fehler bei der Wahl des Führungsstils

1. Vorbilder kopieren. Der Stil Ihres beeindruckendsten Chefs passt fast nie zu Ihnen. Kopie schlägt selten Original.

2. Einen Stil dogmatisch verabsolutieren. *«Ich bin halt kooperativ»* – bis das Team in der Krise Führung braucht.

3. Leadership mit Nettigkeit verwechseln. Klarheit ist Freundlichkeit. Unklare Erwartungen sind für Mitarbeitende belastender als klare, auch unbequeme Ansagen.

4. Ohne Purpose führen. Wer nicht sagen kann, *wofür* das Team antritt, verwaltet nur.

Fazit

Führungsstile sind Werkzeuge, keine Identitäten. Die beste Führungskraft ist nicht die, die den *einen* richtigen Stil gefunden hat, sondern die, die ihre Stärken kennt, ihre Werte klärt, den Kontext liest und bewusst zwischen Registern wechselt. Genau daran arbeiten wir mit Führungskräften in der Schweiz und im DACH-Raum – stärkenbasiert, wertegeleitet, purpose-orientiert.

Quellen & weiterführende Literatur

• Lewin, K., Lippitt, R. & White, R. K. (1939): Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates – *Journal of Social Psychology*

• Bass, B. M. (1985): *Leadership and Performance Beyond Expectations* – Free Press

• Hersey, P. & Blanchard, K. (1969): *Management of Organizational Behavior* – Prentice Hall

• Greenleaf, R. K. (1977): *Servant Leadership* – Paulist Press

• Bennis, W. (1989): *On Becoming a Leader* – Addison-Wesley

• Gallup (2023): State of the Global Workplace Report