Développer le Purpose en entreprise : Comment le Sens transforme la Performance

Le Purpose est le mot le plus utilisé et en même temps le plus mal compris dans le management moderne. Sur les pages carrière, il est affiché « Nous agissons avec sens », dans les déclarations de mission, on lit « Notre Purpose est de rendre le monde meilleur » – et en réalité, selon une étude Gallup, 73% des collaborateurs se demandent quel est l'impact réel de leur contribution.

Un véritable Purpose ne naît pas lors d'un atelier avec des Post-it. Il naît lorsque les individus peuvent connecter leurs forces uniques aux objectifs de leur entreprise – et lorsque cette connexion est palpable au quotidien.

Ce que le Purpose signifie réellement dans un contexte d'entreprise

Le Purpose n'est ni une mission ni une vision. Le Purpose répond à la question : Pourquoi cette entreprise existe-t-elle – au-delà de la maximisation du profit ? Et plus important encore : Pourquoi est-ce que je travaille ici – au-delà de mon salaire ?

La recherche distingue trois niveaux de Purpose :

1. Purpose organisationnel

La raison d'être globale de l'entreprise. Qu'est-ce qui change dans le monde grâce à cette entreprise ? Exemples : Patagonia (« Nous sommes en affaires pour sauver notre planète »), IKEA (« Créer un meilleur quotidien pour le plus grand nombre »).

2. Purpose d'équipe

La signification spécifique d'une équipe pour le système global. Une équipe comptable n'existe pas pour traiter des factures – elle existe pour assurer la capacité d'action financière de l'entreprise.

3. Purpose individuel

La connexion personnelle entre les forces, les valeurs et les motivations d'une personne et son travail. C'est là que le Purpose devient concret – ou échoue.

Le défi : La plupart des entreprises formulent le niveau 1, ignorent le niveau 2 et laissent le niveau 3 au hasard. C'est pourquoi les initiatives de Purpose échouent si souvent.

Pourquoi le Purpose n'est pas un « nice-to-have »

Les données sont claires. Les entreprises avec une forte culture du Purpose affichent des résultats mesurablement meilleurs :

Source : Gallup State of the Global Workplace Report, McKinsey Purpose Study, Deloitte Human Capital Trends.

Le mécanisme sous-jacent est simple : lorsque les gens savent *pourquoi* leur travail est important, ils investissent plus d'énergie, montrent plus d'initiative et restent plus longtemps. Le Purpose n'est pas un facteur 'soft' – c'est un facteur de performance.

Les 5 phases du développement du Purpose en entreprise

Phase 1 : Découverte du Purpose – Révéler le cœur

Avant de pouvoir formuler le Purpose, il doit être découvert. Cela semble paradoxal, mais beaucoup d'entreprises ont leur véritable Purpose depuis longtemps – il n'a jamais été articulé.

Méthodes :

• Analyser l'histoire des fondateurs : Pourquoi l'entreprise a-t-elle été fondée ? Quel problème devait être résolu ?

• Interroger les clients : Qu'est-ce qui change dans la vie des clients grâce à vos produits/services ?

• Impliquer les collaborateurs : À quels moments les collaborateurs sont-ils les plus fiers de leur travail ?

• Évaluation des valeurs Profilingvalues : Quelles valeurs les personnes de l'entreprise vivent-elles réellement – et lesquelles ne sont que sur papier ?

Important : Le Purpose ne s'invente pas. Il se déterre. Un Purpose qui n'enthousiasme que l'équipe marketing n'est pas un Purpose – c'est une campagne.

Phase 2 : Alignement du Purpose – Connecter les forces et le sens

C'est là que commence le véritable travail de transformation. Le Purpose organisationnel doit être lié aux forces et valeurs individuelles de chaque membre de l'équipe.

CliftonStrengths® comme clé : L'évaluation Gallup CliftonStrengths® identifie les talents principaux de chaque collaborateur. Quand les gens connaissent leurs forces, ils peuvent consciemment reconnaître *comment* ils contribuent au Purpose.

Exemple : Une entreprise dont le Purpose est « Simplifier la complexité pour nos clients » a une collaboratrice avec les forces principales *Analytique*, *Curiosité* et *Communication*. Sa contribution individuelle au Purpose : « Je saisis les connexions complexes et les traduis en un langage clair et compréhensible. »

Profilingvalues complète : L'évaluation Profilingvalues montre si l'attitude de valeur d'une personne correspond à la culture du Purpose de l'entreprise. Ainsi, le Purpose ne devient pas seulement un concept cognitif, mais une attitude vécue.

Phase 3 : Communication du Purpose – Rendre le sens tangible

Le Purpose doit être communiqué, répété et incarné. Les erreurs les plus fréquentes :

• Le Purpose est présenté une fois lors d'un 'All-Hands', puis oublié.

• Le Purpose est affiché comme une affiche à l'entrée, mais n'est pas référencé dans les décisions.

• Le leadership parle du Purpose, mais agit selon d'autres priorités.

Bonnes pratiques :

• Le Purpose dans les décisions : À chaque décision importante, demander : « Est-ce que cela est en accord avec notre Purpose ? »

• Histoires de Purpose : Partager régulièrement des histoires où le Purpose a été palpable (feedbacks clients, expériences collaborateurs).

• Check-ins de Purpose : Lors des réunions d'équipe, un court tour de réflexion : « Où ai-je expérimenté le Purpose cette semaine ? »

Phase 4 : Leadership axé sur le Purpose (Purpose-Driven Leadership)

Les dirigeants sont les multiplicateurs décisifs. S'ils n'incarnent pas le Purpose, il reste une formule vide de sens.

Ce que signifie concrètement un leadership axé sur le Purpose :

• Déléguer en fonction des forces : Répartir les tâches de manière à ce que les collaborateurs puissent utiliser leurs talents principaux. Le leadership basé sur les forces rend le Purpose palpable au quotidien.

• Incarner les valeurs : Aligner les décisions de manière transparente sur les valeurs – même si c'est inconfortable.

• Créer une sécurité psychologique : Les équipes ont besoin d'un espace où le Purpose peut être discuté honnêtement – même de manière critique. Plus d'informations dans notre article sur la sécurité psychologique.

• Mener des entretiens individuels sur le Purpose : Lors des entretiens individuels, demander régulièrement : « Qu'est-ce qui vous donne de l'énergie ? Où vous sentez-vous le plus utile dans votre travail ? »

Phase 5 : Mesure du Purpose – Mesurer l'impact

Ce qui n'est pas mesuré tombe dans l'oubli. Le Purpose a besoin d'indicateurs – mais différents des KPI classiques.

Métriques du Purpose :

• Score de Purpose (enquête auprès des employés) : « Je comprends comment mon travail contribue à l'objectif global de l'entreprise. » (Échelle de 1 à 10)

• Taux d'utilisation des forces : Quel pourcentage de leur temps de travail les collaborateurs passent-ils dans leurs domaines de forces ?

• Index d'engagement : Gallup Q12 ou instruments comparables.

• Taux de rétention : L'équipe est-elle plus stable après l'initiative de Purpose ?

• Alignement du Purpose dans Profilingvalues : Les profils de valeurs évoluent-ils au fil du temps vers le Purpose de l'entreprise ?

CliftonStrengths® et le Purpose : La connexion scientifique

La recherche de Donald O. Clifton et de l'Institut Gallup montre : Les personnes qui utilisent quotidiennement leurs forces sont 6 fois plus susceptibles d'être engagées au travail. L'engagement et le Purpose sont étroitement liés – celui qui connaît et utilise ses forces expérimente le sens (Purpose).

Les 34 thèmes de talent CliftonStrengths® peuvent être regroupés en quatre domaines :

• Exécution (par exemple, Orientation vers l'action, Discipline) : Purpose par la réalisation et les résultats

• Influence (par exemple, Communication, Confiance en soi) : Purpose par l'impact sur les autres

• Création de relations (par exemple, Empathie, Liens) : Purpose par des connexions profondes

• Pensée stratégique (par exemple, Analytique, Vision) : Purpose par les idées et la vision

Dans le contexte du Purpose, cela signifie : Chaque personne trouve le Purpose d'une manière différente. Un « Achiever » a besoin de progrès mesurables pour ressentir du sens. Un talent « Connectedness » expérimente le Purpose lorsqu'il perçoit les connexions plus larges. Le coaching basé sur les forces rend ces chemins individuels visibles.

Profilingvalues : Les valeurs derrière le Purpose

Alors que CliftonStrengths® montre *ce qu'* une personne sait bien faire, Profilingvalues montre *en quoi* une personne croit. Le Purpose naît à l'intersection des deux.

L'évaluation Profilingvalues mesure la compétence de jugement selon trois dimensions :

• Intrinsèque : Comment une personne évalue-t-elle les individus et les relations ? → Purpose par l'impact interpersonnel

• Extrinsèque : Comment une personne évalue-t-elle les résultats pratiques ? → Purpose par des résultats tangibles

• Systémique : Comment une personne évalue-t-elle les principes et l'ordre ? → Purpose par la structure et le sens

Pour le développement du Purpose en entreprise, cela signifie : Si l'attitude de valeur des collaborateurs (mesurée par Profilingvalues) correspond au Purpose organisationnel, une identification authentique se crée. Sinon, le cynisme se développe – peu importe à quel point le Purpose est formulé de manière inspirante.

Exemple pratique : Transformation du Purpose dans une PME suisse

Situation initiale : Une entreprise informatique de taille moyenne dans la région de Berne (environ 85 collaborateurs) était confrontée à un turnover élevé (22%), à un engagement en baisse et à une culture du « service minimum ». L'entreprise avait une déclaration de mission – mais personne ne pouvait la citer par cœur.

Phase 1 – Découverte : Lors d'ateliers avec tous les niveaux hiérarchiques, le véritable Purpose a été révélé : « Nous rendons la technologie humaine – pour que nos clients puissent se concentrer sur ce qui est important pour eux. »

Phase 2 – Alignement : Les 85 collaborateurs ont tous passé l'évaluation CliftonStrengths® et un profil Profilingvalues. Lors de sessions de coaching individuelles, la contribution individuelle au Purpose de chacun a été élaborée.

Phase 3 – Communication : Le Purpose a été intégré dans la communication interne : Histoires de Purpose sur l'intranet, check-ins de Purpose lors des réunions d'équipe, présentations clients basées sur le Purpose.

Phase 4 – Leadership : Tous les cadres ont suivi un programme de Leadership axé sur le Purpose axé sur le gestion des forces et la prise de décision orientée valeurs.

Phase 5 – Mesure : Après 12 mois, les données ont montré :

• Turnover : 22% → 11%

• Score d'engagement (Gallup Q12) : +34%

• Satisfaction client (NPS) : +18 points

• Jours de maladie : –28%

Erreurs fréquentes dans le développement du Purpose

Erreur 1 : Imposer le Purpose par le haut

Un Purpose formulé uniquement par la direction reste un corps étranger. Les collaborateurs doivent pouvoir participer à son élaboration et l'interpréter individuellement.

Erreur 2 : Un Purpose sans conséquences

Si le Purpose est « Durabilité », mais que l'entreprise continue d'investir dans des projets non durables, le cynisme naît au lieu de l'engagement.

Erreur 3 : Un Purpose sans connexion individuelle

Un grand objectif organisationnel est inutile si le collaborateur individuel ne sait pas comment *ses* forces y contribuent. Des entretiens de coaching individuels sont alors nécessaires.

Erreur 4 : Le Purpose comme événement unique

Le Purpose n'est pas le résultat d'un atelier qui est défini une fois puis archivé. Il doit être continuellement animé, remis en question et développé.

Erreur 5 : Un Purpose sans mesurabilité

Sans indicateurs, le Purpose reste une affirmation. Des 'pulse-checks' réguliers, des enquêtes d'engagement et des entretiens sur le Purpose maintiennent la concentration.

Le ROI du Purpose : Des chiffres qui convainquent

Pour les décideurs sceptiques : le Purpose est rentable. Une méta-analyse de plus de 200 études montre :

• Fidélisation des employés : Les entreprises axées sur le Purpose économisent en moyenne CHF 48'000 par départ évité (basé sur les salaires moyens suisses et les coûts de recrutement).

• Productivité : 21% de productivité en plus chez les collaborateurs engagés (Gallup) – pour une équipe de 50 personnes, l'équivalent de 10 postes à temps plein.

• Marque employeur : 9 Millennials et Gen Z sur 10 renonceraient à une partie de leur salaire pour un travail qui a du sens (Deloitte Millennial Survey).

Pour commencer : Prochaines étapes

1. Évaluation de la situation : Où en est votre entreprise dans son parcours vers le Purpose ? Avez-vous un Purpose formulé ? Vos collaborateurs le connaissent-ils ? Vos dirigeants l'incarnent-ils ?

2. Cartographie des forces : Réalisez une évaluation CliftonStrengths® à l'échelle de l'équipe. Comprenez quels talents sommeillent dans votre entreprise.

3. Analyse des valeurs : Utilisez l'évaluation Profilingvalues pour comprendre les valeurs réelles de votre équipe – et non celles souhaitées.

4. Coaching de Purpose : Travaillez avec un coach certifié qui maîtrise à la fois CliftonStrengths® et Profilingvalues. Prenez un premier rendez-vous et découvrez comment le Purpose peut prendre vie dans votre entreprise.

Conclusion : Le Purpose est le levier le plus puissant pour une performance durable

Développer le Purpose en entreprise n'est pas un exercice de marketing ni un projet RH. C'est une décision stratégique qui transforme simultanément la culture d'entreprise, le leadership, la gestion des talents et les résultats commerciaux.

La combinaison de CliftonStrengths® (Que puis-je faire ?) et de Profilingvalues (Ce qui est important pour moi ?) crée une base unique pour ancrer le Purpose non pas comme un concept abstrait, mais comme une expérience quotidienne.

Car au final, comme le savait déjà Viktor Frankl : « Celui qui a un pourquoi pour vivre peut supporter presque n'importe quel comment. » Cela vaut pour les personnes – et pour les entreprises.

Sources

• Gallup (2023) : State of the Global Workplace Report

• McKinsey & Company (2022) : Purpose: Shifting from why to how

• Deloitte (2023) : Global Human Capital Trends

• Frankl, V. E. (1946) : …trotzdem Ja zum Leben sagen – Kösel-Verlag

• Clifton, D. O. & Harter, J. K. (2003) : Investing in Strengths – Gallup Press

• Hartman, R. S. (1967) : The Structure of Value – Southern Illinois University Press

• Sinek, S. (2009) : Start with Why – Portfolio/Penguin